» 2016 -L’ambition pour un golfeur

management-henry-mintzbergDe la même manière qu’un grand joueur n’est pas forcément un grand entraîneur, un excellent ingénieur ne fait pas obligatoirement un bon manager.

Un excellent commercial ne fait pas toujours non plus le meilleur Directeur régional.

Même si aujourd’hui, il existe les filières d’expert, de chef de projet et de manager, pendant longtemps en France, la seule voie de promotion dans les entreprises a été celle du management hiérarchique. Ainsi un ingénieur qui souhaitait évoluer n’avait guère d’autre choix que celui de devenir chef d’équipe, autrement dit manager. La question pour eux n’était alors pas de savoir si le management d’équipe était une activité qui leur plairait. Il s’agissait de « monter en grade » et c’était la seule solution pour y parvenir. Souvent, les entreprises nommaient ainsi leurs managers en promouvant les meilleurs experts techniques.

Cette organisation a toutefois montré ses limites depuis longtemps, puisque comme l’ont montré les études de Mintzberg et Le Goff, le management est avant tout fait d’activités de « représentation », de communication et de relations humaines.

Ceci est encore plus vrai avec les modes de management modernes : manager-coach, leader inspirant etc.. Il ne s’agit plus de faire, ni même de faire-faire, mais d’aider ses collaborateurs à trouver leurs propres solutions, les meilleurs chemins pour faire face à la complexité et à l’accélération des changements.

Dans ce cas, l’expertise technique peut certes s’avérer utile pour résoudre un problème ponctuel posé à un collaborateur, mais il ne s’agit pas pour un manager de résoudre tous les problèmes qui peuvent se poser aux collaborateurs dans une journée.

Dans le sport comme dans l’entreprise, la légitimité technique confère une certaine crédibilité au manager auprès de ses collaborateurs. Un entraîneur au grand palmarès de joueur va être respecté par ses joueurs. Mais de même qu’un entraîneur ne joue pas, un manager ne réalise pas non plus lui-même les tâches qui permettent d’atteindre les objectifs fixés et pour lesquels il sera évalué.

Ainsi, la seule chose sur laquelle il peut agir pour garantir le succès, c’est la création de conditions qui permettront à ses collaborateurs de bien faire leur travail, c’est le développement et l’accompagnement de leurs compétences pour accroître leur efficacité.

On se rapproche ici indéniablement du travail d’un coach sportif. Dans une équipe sportive, les experts techniques sont finalement les joueurs, pas l’entraîneur. Aimé Jacquet aurait été bien incapable de réaliser les gestes de Zidane … mais ce n’était pas son travail.

livre-coaching-john-witmoreJohn Whitmore explique même dans  Le Guide du coaching que l’expertise peut s’avérer gênante quand il s’agit de développer le potentiel de ses collaborateurs : « Il ne s’agit pas de nier la valeur d’un conseil d’expert mais chaque fois qu’un coach fait intervenir ses compétences techniques, c’est un pas en arrière pour la responsabilisation de l’élève ». Il cite une anecdote très intéressante pour appuyer son propos autour d’une partie qu’il nomme « les pièges du savoir ». John Whitmore dirigeait en effet une école de tennis qui lui a servi de support pour introduire les méthodes de coaching dont nous avons déjà parlé plus haut. Une année ; devant le succès de ses stages, il fut obligé de nommer des moniteurs de ski (autre sport qui lui servait de support) pour diriger des cours de tennis. Il explique combien il fut surpris des progrès affichés par les personnes ayant bénéficié des cours animés par les moniteurs de ski, qui utilisaient les méthodes de coaching. Pour certains, ils avaient même supplanté leurs collègues spécialistes de tennis. Pour Whitmore, les moniteurs de ski étaient incapables de reconnaître les erreurs techniques de leurs élèves et ce détachement leur permettait de ne se centrer que sur le processus de coaching. Ils jugeaient la capacité motrice globale des élèves et non leurs fautes techniques : « les coachs de ski dépistaient donc les problèmes à leur source, alors que les spécialistes du tennis s’arrêtaient à leurs symptômes – les fautes techniques ».

Cela signifie clairement que pour un coach sportif comme pour un manager, l’expertise technique seule ne suffit plus.

L’exemple le plus frappant est Claude Onesta, sélectionneur de l’équipe de France de handball, coach le plus titré de l’histoire des sport collectifs français (triple champion du monde, triple champion d’Europe, double champion olympique et vice-champion olympique). Intervenant en entreprise une quarantaine de fois par an, il explique toujours le plus calmement du monde qu’il n’a rien à apporter à ses joueurs sur le plan technique. Après avoir basé son management sur la création d’un projet de jeu très précis et l’exécution de celui-ci par les joueurs durant les 5 premières années de son mandat (2001-2006)… il a été au bord du licenciement faute de résultats.

Après sa 1ère victoire en 2006 (Euro), il a complètement modifié son style de leadership pour responsabiliser ses joueurs davantage. L’ambition était de passer de joueurs « exécutants » à des joueurs totalement engagés dans le projet. Il a alors proposé aux joueurs d’associer leurs compétences développées dans les meilleurs clubs du monde pour créer eux-mêmes le projet de jeu et le faire évoluer. Dès lors, lorsque les options prises sur le terrain rencontrent des difficultés, les joueurs cherchent la solution par eux-mêmes plutôt que de se tourner vers le coach fournisseur de solutions toutes faites.

A partir de 2008, ce mode de fonctionnement a produit un enchaînement de victoires jamais vu dans l’histoire du sport français : champions olympiques 2008, champions du monde 2009, Champions d’Europe 2010, Champions du monde 2011, Champions olympiques 2012, Champions d’Europe 2014, Champions du monde 2015, Vice-Champions olympiques 2016 !

Onesta s’est durant cette période progressivement détaché de la « technique » et éloigné du terrain : il n’anime plus aucun entraînement et s’attache en priorité à créer les conditions pour que le groupe de joueurs vive bien ensemble et fasse évoluer le projet en évitant les guerres d’egos de ses principaux leaders. Il se définit d’ailleurs plus comme un manager que comme un entraîneur. Sa méthode, son succès et ses résultats ont poussé plusieurs journalistes à lui demander s’il se sentait capable de prendre en mains la sélection d’un autre sport que le handball !

Les qualités de leadership, dans le sport comme dans l’entreprise semblent ainsi s’éloigner inéluctablement de la seule composante « métier et technique », au profit de la libération des énergies et des potentiels des « experts collaborateurs ». Le succès et le buzz autour des entreprises libérées en est l’une des illustrations.

De la somme d’individus à l’équipe performante : un objectif commun aux entraîneurs et managers

Le fait de manager une équipe est le dénominateur commun aux entraîneurs et aux managers. Qu’il s’agisse d’une équipe sportive ou d’une équipe de collaborateurs, elle est composée d’individus tous différents les uns des autres, chacun possédant sa culture, son expérience, son caractère, ses ambitions, sa manière de communiquer etc.

Par ailleurs, à l’ère des organisations en mode projet, du culte de la transversalité, et de la transformation digitale, l’esprit collaboratif et collectif est une tendance forte dans les entreprises. Or c’est la première chose que n’importe quel entraîneur cherche à inculquer à une équipe.

S’il est bien une tâche semblable à un manager et à un entraîneur sportif, c’est celle de faire fonctionner cette somme d’individus ensemble. Le summum de la réussite dans l’accomplissement de cette tâche étant de parvenir à obtenir un ensemble supérieur à la somme des individualités.

La compétence et la performance d’une équipe de travail ne résultent pas de la simple juxtaposition des compétences et performances individuelles : elles sont une affaire collective. S’il suffisait en effet d’aligner des individus a priori compétents derrière leurs postes de travail pour obtenir des résultats, cela se saurait. De même dans le sport, l’histoire a maintes fois démontré que les équipes composées des meilleurs joueurs n’étaient pas forcément toujours les meilleures, et pouvaient perdre face à des équipes composées de joueurs potentiellement moins forts individuellement, mais dont la complémentarité et le jeu collectif menaient à la victoire (le sacre de Leicester face au « Big Four » en Premier League angaise de football en 2016 en est l’illustration récente la plus marquante).

Et c’est bien le travail du manager comme de l’entraîneur que d’associer les talents individuels dans une organisation collective qui permettra à l’équipe d’être la meilleure.

Le risque de cette recherche d’un collectif toujours meilleur réside dans la possible mise au second plan des individus. La tâche est difficile et l’équilibre est complexe. Il convient pour un entraîneur professionnel aujourd’hui de construire un « nous » (l’équipe) tout en préservant le « je » (chaque joueur).

Il en va de même dans l’entreprise pour un manager. Dans les deux univers, il s’agit de composer entre des objectifs individuels que les joueurs ou collaborateurs se sont fixés pour eux-mêmes et des objectifs collectifs liés à la performance de l’équipe ou de l’entreprise.

L’un des moyens utilisés aussi bien par les managers que par les entraîneurs est de faire comprendre aux individus que leur reconnaissance individuelle passe par une réussite collective. Un joueur qui réaliserait de bonnes performances dans une équipe qui a de mauvais résultats est beaucoup moins « visible » que s’il réalisait ces mêmes performances dans une équipe qui gagne. C’est la même chose pour un collaborateur qui obtiendrait d’excellents résultats individuels dans un service qui n’atteindrait pas ses objectifs globaux. Si l’équipe « gagne », elle attire forcément l’attention et les observateurs regardent alors de plus près les individus qui la composent.

Les entraîneurs sportifs sont très habiles pour faire passer ce type de message comme le prouve cette déclaration de Charles Kaboré, joueur de football burkinabé de l’Olympique de Marseille et vainqueur de la Coupe de la ligue et du Championnat de France en 2010, dans La Provence, 2 avril 2010 : « Petit, dans le quartier, je prenais le ballon, jonglais, voulais dribbler tout le monde, marquais… Je faisais mon petit numéro, on criait mon nom et si je perdais, je m’en foutais ! Au centre de formation, c’était différent: Tu ne fais pas le show sur le terrain, tu prends le ballon et tu le donnes, tu joues collectif. Pour moi, si l’équipe ne gagne pas, je ne peux pas avoir fait un bon match. ».

De même, dans le cadre de choix liés à la composition de l’équipe pour chaque match, l’entraîneur aura comme devoir de maintenir l’ensemble de son groupe dans une dynamique positive, y compris ceux qui ne jouent pas ou qui jouent beaucoup moins. La similitude existe une fois encore avec l’entreprise puisqu’un manager qui serait sans cesse occupé par des tâches plus stratégiques ne devra jamais oublier de continuer à dialoguer et informer ses collaborateurs, les services en interface, le back-office etc.

Une des clés du maintien de la dynamique de groupe, tant mise en valeur dans le sport collectif, se trouve dans l’accompagnement du ressenti et des comportements des joueurs qui ne sont pas titulaires, qui ne sont pas les acteurs directs de la performance. Au-delà-du terrain, les remplaçants doivent se sentir exister au sein du groupe. Si le management sportif est efficace, l’équipe se verra stimulée par la volonté des remplaçants de progresser et de s’adapter au projet collectif afin d’apporter, quand leur tour sera venu, la plus-value recherchée par l’entraîneur. Cette analyse issue du monde sportif ne manque pas de similitudes avec ce que l’on observe dans les entreprises. Les DRH ont d’ailleurs innové dans le management des ressources humaines en proposant de véritables parcours d’intégration, de développement des potentiels et de préparation de la « relève ».

Dans un article du magazine Courrier Cadres, Daniel Costantini, ancien entraîneur de l’équipe de France de Handball, effectue une analyse similaire : « En sport, dans une équipe, il est vital que personne ne décroche, que chacun garde le sentiment de progresser, d’être utile aux autres. […] En entreprise c’est pareil : ceux qui ne « jouent » pas – ne participent pas à un projet, ou ont un rôle moins important – risquent de perdre confiance, et leur état d’esprit, leur manque d’énergie risquent de déteindre sur les autres. Il est indispensable de les maintenir dans une dynamique de groupe et de progrès ».

A l’opposé des groupes où les individus font passer leurs intérêts personnels avant l’équipe, on trouve des groupes trop soudés. Ceci existe dans le sport comme dans l’entreprise et présente quelques inconvénients majeurs également. Un groupe trop fortement cohésif peut engendrer de mauvaises décisions voire même des décisions absurdes sur le plan de la rationalité instrumentale. Le fait d’appartenir à une équipe particulièrement soudée produit de l’unanimité. Le danger si souvent constaté est que personne n’ose remettre en question les avis émis de peur de mettre en péril la cohésion.

Le rôle de l’entraîneur comme du manager est alors de veiller à ce que les individus osent « se dire les choses » afin de faire avancer l’équipe. Parler de ses échecs et les débriefer nécessitent que les individus composant le collectif aient appris à se parler positivement. Daniel Costantini établit ainsi deux nouvelles analogies entraîneur/manager : « Avant de réussir, une équipe a besoin de mûrir, d’acquérir un référentiel commun. Le débriefing est un moment essentiel, où l’on réfléchit ensemble à ce qui s’est passé. Cela se travaille. Si vous débriefez après une défaite, sans avoir appris la critique constructive, vous en arrivez vite au règlement de comptes. En entreprise, chez les meilleures équipes, on trouve généralement une organisation, des rituels qui permettent un retour sur expérience. Dans certains sports, le verbe est confisqué : l’entraîneur parle et le joueur se tait. Dans le hand, on tend au contraire à ce que le joueur s’exprime, s’engage verbalement, non pas devant l’entraîneur mais devant les coéquipiers. De même en entreprise, la parole du chef, aussi brillante soit-elle, peut vite atteindre ses limites. C’est beaucoup plus fécond quand un commercial raconte à ses collègues comment il a fait pour décrocher un contrat ».

Le débriefing et la critique constructive après un échec, ainsi que l’échange d’expériences sont en effet deux bonnes pratiques communes aux entraîneurs et managers pour faire en sorte que les individus forment un collectif plus fort.

Il s’agit en réalité de se mettre en dynamique de progrès permanent autour de deux questions assez simples en fonction de la situation : « Pourquoi avons-nous gagné ? » après une victoire/un succès … et « Comment remporter le match suivant ? » après une défaite/un échec.